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很多投資人談企業時會提到“要押對趨勢和技術、要提升運營效益”,這些當然重要,但是我想給大家補充一個新的視角,就是從用戶端以定位眼光看價值投資:

 

企業只有在用戶端取得了某個領域的主導性定位,才稱得上是好公司——也就是說,有定位的公司,才是值得投資人下重注的公司。

 

 

決定企業成敗第一問

“我是誰?”

 

如果一家企業沒能在用戶端建立起定位,即沒有清晰告知用戶“我是誰”,哪怕技術、趨勢都押對了,實現了高速增長,也很可能在一夜之間落敗。 

 

比如在納斯達克上市的優信二手車,這家公司非常優秀,技術和人才團隊很強,一直在增長。但是,幾乎在一夜之間陷入頹勢,原因是它碰到了一道“堅硬”的防火墻——二手車的主導地位被一家叫“瓜子”的后來者獲取了。

 

 大家能鮮明回答“優信是誰”嗎?這才是優信最大的問題。盡管優信的技術、趨勢、團隊、資金,即供應端都沒有問題,但是在用戶端的定位不清晰,供應端的資源就無法發揮出應有的力量。

 

 所以,投資者選擇公司時,首先應該考慮的問題,恐怕不是供應端的技術、是否賭對了趨勢等等,而是企業在用戶端的戰略定位是什么,有沒有可能把主導位置拿下來。

 

用任正非先生的話說,那就是有沒有攻占“上甘嶺”。能不能把“上甘嶺”占住,這才是判斷一家企業有沒有內在價值的前提。

 

 

決定企業最終價值的,是企業在用戶端建立的主導地位是什么。 

 

判斷是否獲得了主導地位的最可靠標準,是企業能不能和用戶之間產生一個可以劃上等號的詞,比如瓜子通過占據、做強“直賣”這個定位,主導了二手車市場。如今,“瓜子等于直賣”。

 

 創業4年,瓜子公司后來居上,估值達90多億美元,而本來有著先發優勢的優信目前市值只有7億多。更重要的是,從市場份額和消費者心智份額來看,瓜子已經建立了一家獨大的主導性地位。

 

 瓜子的成功,是以在用戶端建立強大定位為戰略核心的成功。

 

“我是誰”

決定了供應端的選擇與創新

 

接下來,我要和大家分享的是“‘我是誰’,決定了供應鏈端的選擇與創新”。

 

 最近餐飲行業有一匹黑馬異軍突起,叫老鄉雞,本來是合肥的一家地方餐飲企業,就在今年,它成為了全國中式快餐的第一。 

 

 

這是如何實現呢?在過去9年里,老鄉雞所有的戰略考量都是為了在用戶端建立一個這樣的定位——成為城市中產人群的“家庭廚房”,由此獲得中式快餐的代表性地位。

 

 為了建立這個定位,老鄉雞在供應端做出了一系列重大的戰略調整:首先把全國的門店全部收回,屯兵安徽,原因在于企業當時的運營體系還不是按照“家庭廚房”來展開環環相扣的戰略配稱,不能在全國發力。 

 

我們稱之為“廣積糧、緩稱王”。老鄉雞在安徽蟄伏了五年,圍繞家庭廚房的定位,對企業的所有運營進行了再造與升級,直到以“家庭廚房”的定位開出了400多家直營店,積累了全新的知識和勢能。 

 

當知識積累、團隊培養已經足夠,老鄉雞才開始放馬跑出安徽,速度反而很快。 

 

當你決定要在用戶端創建一個定位的時候,就不會做和別人一樣的東西。

 

 老鄉雞為此做了很多戰略取舍及創新。全世界的快餐標準都是麥當勞和肯德基定義的,快餐就是要解決應急就餐需求,速度要足夠快,所以快餐行業有一個產品的基本標準,就是“套餐”。 

 

 

點套餐當然速度快,在就餐高峰的時候,如果速度上不來,就餐高峰一過,坪效可能撐不住店面的租金。所以,快餐行業一個眾所周知的共識就是一定要做套餐。

 

 老鄉雞創業的時候也面臨著這個選擇:是不是也要做套餐?最終,老鄉雞決定堅決不做套餐,因為當時真功夫做套餐已經是老大了,一個后來者跟著領先者做同樣的東西,機會不大。

 

 老鄉雞拒絕了套餐,確實犧牲了一點效率,但是獲得了獨一無二的產品,創造出的價值也完全不同。老鄉雞不是用幾個套餐來解決用戶的應急就餐需求,相反,老鄉雞的價值是廚房外包,用戶可以經常吃,而不是對付一頓。

 

 圍繞這個價值,老鄉雞不做套餐就是為了讓顧客像在自己家里的廚房一樣,可以豐儉由己,自由組合,口味變化豐富。

 

 老鄉雞月月上新菜的目的也是為了鞏固“家庭廚房,常來常吃”的戰略定位。老鄉雞的廚房透明、干凈衛生,像自己家里的廚房一樣可見、放心。老鄉雞開店首選社區店,這和別的快餐企業也完全不一樣。


老鄉雞的服務也和別人不一樣:比如,海底撈的服務是把顧客當作尊貴的客人,老鄉雞則是把顧客當作社區鄰里親切的家人。 


老鄉雞的老顧客和長期顧客比較多,所以老鄉雞的活動也以社區活動為主,比如社區大舞臺,讓社區的人來表演、秀自己,顧客參與度很高。每家新店一開,幾場社區大舞臺下來,周邊小區居民就都熟悉這個身邊的“家庭廚房”了。 老鄉雞這匹黑馬的成功,就在于以用戶端的定位為中心來決定供應端的組合與創新。

 

“我是誰”

決定了投資人是否青睞并選擇你

 

定位的本質在于與眾不同。 

 

只有與眾不同,用戶端才會給我們留有一席之地,所以投資者最需要逼問創業者的一個問題就是:


你希望企業憑什么被世人記住:用一個詞寫出來。

 

只有當你為社會創造的是獨一無二、與眾不同的價值時,用戶才會給你一個詞來代表你獨特的成就。

 

 沒有這個詞的引領,企業就沒有方向。可口可樂代表了可樂,吉列代表了剃須刀,這才是巴菲特長期投資他們的核心原因。希望投資者可以重視這樣一個視角。

 

 改革開放以來40年,中國經濟基本上是一種粗放式的發展,企業很少思考我們要到用戶那一端占據一個什么樣獨一無二的定位,他們思考更多的是趨勢、技術、團隊。 

 

這些東西不是不重要,而是還遠遠不夠。

 

 如果這些就足夠了,那么當年的雷明頓蘭德公司(RemingtonRand)應該能打敗IBM,因為它的產品、技術比IBM更先進。


但是,以用戶端為中心的IBM最終在計算機領域勝過了雷明頓蘭德、通用電氣等其他以技術、資金、管理見長的同業公司。

 

 中國的經濟結構調整將是下一個40年的核心主題,也是各位投資者的機會所在、責任所在。 

 

希望各位投資人把你們的錢投資在能夠在用戶端主導一個定位的企業,從而把中國的整體經濟結構調整為以用戶為中心——每家企業都有一個強大的定位。 

 

目前中國是全球第二大經濟體,大而不強。美國對中國加稅為什么有效,因為我們的經濟結構經不起加稅,產品的可替代性太強。

 

 如果我們的經濟結構調整為每家企業都有各自的強勢定位,非它不可,那么任何國家想要加稅,負擔只會轉嫁給當地的顧客和企業,從而必將失敗。

 

總之,決定企業戰略的關鍵不在供應端,而在用戶端。

 

 各位投資人要去逼問創業團隊:


你希望留給世人獨一無二的詞是什么?

任何一家企業存在的理由,都要回到在用戶那里和一個什么樣的詞劃上等號,希望這一輩子在世界上憑什么被人們記住。 

 

不斷逼問這個問題,一定會逼出企業的與眾不同和獨一無二,以這樣的企業組成的中國經濟才是強大的經濟體。

 

延伸閱讀

 


以下來源于2019年3月16日,鄧德隆在第十屆中歐私人財富投資論壇上的演講。


對于投資者而言,若要用最簡單的話概括投資,無非是找到好公司,并建立一個池子,隨后耐心等待。當市場情緒出現了巨大波動時,就代表著機會的來臨。要順利完成這一切的前提,就是找到好公司。


從定位理論出發,考察好公司有兩個維度:第一,始于競爭;第二,終于價值創造。

 

巴菲特提出過“護城河”的說法,戰略定位能夠為企業帶來長久、持續、不可模仿的優勢,為顧客創造獨一無二的價值。定位就是企業最深的護城河。
 

始于競爭

一開始就與眾不同

 

始于競爭,指的是從最開始,就要從市場競爭者中脫穎而出,做到完全不一樣與眾不同,創造獨屬于自己的第一。

 

瓜子二手車是我們做過的一個有代表性的案例,我們與楊浩涌先生共同制定戰略定位。

 

在當時的二手車交易的市場中,優信二手車已經是當之無愧的龍頭,擁有較高的市場占有率,現在也在美國上市。 

 

由于優信二手車的模式是B2C,根據始于競爭法則,我們應當選擇的是一條非B2C的商業道路,作為創建好公司的基礎。 

 

瓜子二手車選擇的是C2C模式,但從業務解釋角度而言,C2C是行業術語,較為拗口,為了更簡單通俗地與顧客交流,就翻譯成了“直賣網”——讓買家與賣家直接進行交易。

 

這就是瓜子二手車的獨特定位,通過去除中間商環節,創造不同的價值,做到專屬賽道的第一,后發制人。
 

終于價值創造

將定位貫徹到底

 

海底撈的戰略定位是服務至上主義。提起海底撈,大家首先想到的就是服務。

 

 許小年教授在演講中提到,“海底撈最大的創新在于師徒制”。我們的看法是,師徒制在餐飲行業的傳播速度其實非常快。無論是從企業內部運營手段著手,或是從創新本身出發,師徒制都極易被復制。

 

 師徒制確實是一條護城河,但這條護城河不夠深,產品差異化壁壘較低,企業獲得相對優勢的時間較短,擁有的定價權時間并不足以支撐長期發展。

 

從定位理論的視角而言,“服務”定位的建立才是海底撈最大的創新,是真正的護城河。

海底撈二十多年如一日,圍繞客戶服務的定位,創造歡樂火鍋時光,通過高質量的服務,為用戶帶來最優體驗。 

 

海底撈的服務,是包括師徒制在內一攬子創新所凝聚的成功。你可以說它是一個佛骨舍利子,有至高無上宗教價值。

 

 海底撈在用戶頭腦里創造了名為“服務”的戰略定位,成了餐飲行業中用戶服務的第一,其他人無法通過構筑一家以服務為競爭力的火鍋商鋪,對海底撈進行顛覆。 

 

而這,就是所謂的終于價值創造。將始于競爭的差異化定位貫徹到底,幾十年如一日地不斷踐行,構筑起獨一無二的護城河。

 

 再以瓜子二手車為例:


為什么創建C2C直賣模式?終結點又在什么地方?

上述的兩個問題定義了創建瓜子二手車的初衷,而企業則需要根據定位理論的指引,持續貫徹運營。

 

 瓜子二手車不存在任何賺差價的中間商,將去掉交易鏈條的所有中間環節作為使命,運用互聯網對傳統行業再造,提升整體行業效率,重塑整條價值鏈。

 

 投資人當初看中瓜子二手車,就是因為根據定位理論,這是一家非常優秀的公司。最近,瓜子二手車也獲得了孫正義旗下的軟銀愿景基金15億美元投資。
 

問到極致

你從何處來,要往何處去

 

1969年,特勞特在《工業營銷》雜志上前瞻性地提出了“定位”理論,重塑了商業的底層邏輯。

 

 特勞特指出:


任何領域都只有數一數二的企業能夠長期生存并取得良好的經營業績。對于企業而言,要么成為第一,要么去創造一個能夠成為第一的領域。


為了達成這個目標,企業要找到屬于自己的獨特定位,這定位不該是從內部和自身意愿出發,而是通過對于外部社會的洞察,結合市場思考用戶邊界,實現產品的差異化,并圍繞這差異化帶來的用戶價值,進行戰略規劃,合理配置資源,獲取自身獨有的競爭優勢。


在過去的50年里,隨著經濟的發展,市場競爭日趨激烈。老牌企業持續活躍,新興企業應運而生,各式產品推陳出新。消費者成了商業競爭中最大的受益者,市場供需面徹底反轉,企業“只要有產出,就必定有人買”的強勢時代已經過去。

 

對于投資人而言,活用定位理論,通過始于競爭、終于價值創造這兩個維度來判斷公司,會使投資的步伐更加從容。

 

 始于競爭強調的是差異化,在任何一家行業中,都不要選擇趨同的公司,哪怕這家公司的財務狀況很好,或是技術先進,擁有獨特的創新。 趨同的公司并不可靠,因為技術被復制的速度很快,比我們想象的還要快。


定位理論所貢獻的視角在于:


公司要能創造與眾不同的價值,并貫徹到底。所有的技術乃至所有的創新最終都是為了去創建一種差異化的顧客價值。

 

始于競爭、終于價值創造的定位理論,分別回答了你從何處來?要往何處去?將這兩點刨問到極致,就能找到公司安身立命的關鍵所在。


只有明確了公司所需要創造的究竟是什么,特色又是什么,與競爭對手的區別在哪些方面,才能找準自身的定位和專屬賽道,創造與眾不同的顧客價值。

 

 瓜子二手車、海底撈、老鄉雞等公司就是這樣,致力于創造獨有的價值,并持之以恒。

 

 通過這兩個問題,持續探本溯源,不但能明確公司的發展方向,還能找到人生的意義和高度。

 

 投資于將這兩條視為人生終極價值、生活意義、生命歸宿的企業家,就能做到巴菲特所說過的:“安心睡覺,躺著賺錢。”

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2020年12月12日

決定成敗之問:你憑什么被記住?

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