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“人很多,人才少,現實工作中,自以為自己能行的人很多,真正能做實事的人很少”

 

企業在運營中,最缺乏的就是人才,即所謂千軍易得,一將難求。

 

依然記得葛優的那句“21世紀什么最貴?人才!”

 

當然了,所謂兵馬未動糧草先行,利益方面給到位是基礎,不在本文討論范疇

 

 

很多企業管理者遇到的問題

 

今天我就從“人才”“管理”這兩點切入來談談我的一些觀點。

 

Part.1

 

現在的社會更需要什么樣的人才?

 

很多時候人的價值在于經驗,經驗可以讓你在已有的領域中迅速的定位,找到解決問題的入口。而如果是在一個不斷變化的新行業,新領域,經驗就顯得沒有那么重要了,這在創業型的公司尤其明顯。

 

人才很重要的一種能力叫自我驅動力,這種叫法很有意思,就好像是有兩個自我,一個是行駛的車輛,另一個駕車的人,自己是自己驅動者。

 

那自驅動性人才是哪一類人呢?在我看來,只需要滿足以下兩條:

 

1、有自我管理的基本素質。

2、有成就欲望。

 

準確的說,懂得自我驅動的人才是真正擺脫局限性的開始。

 

      經驗老道vs才華橫溢

 

面對一個目標,能持之以恒地找方法達成,坐得住、能下功夫的人.

 現在很多創業公司都有這樣的體會。招人的時候,他們往往不是傾向于招那些有經驗的人,而傾向學習能力好、溝通能力強、對自己要求嚴、有自我驅動能力的人。因為創業公司本來做的就是全新的事情,經驗這個東西是有益還是有害,說不清楚。

 

但是面對任何新的情況,都能找到方法、訴諸行動、不丟目標的人,才是創業公司需要的。優秀的大學生有時比行業里的老鳥好用。

 

一個人的職場生涯,不是從他上班的第一天開始的,而是從他解決第一個問題開始的。

 

Part.2


我們身邊,除了學霸之外,還有一類人,就是別人家的孩子。所謂別人家的孩子,就是那些長得比你帥,學習比你好,比你有錢,還見天和凌晨四點鐘的太陽打招呼的那類人。

 

比你優秀,還比你努力,你說可氣不可氣!

這類人,也是典型的自我驅動型人。比起剛剛所說的,這種人的段位還要高一些,也就是所謂的自律。

 

大多數人認為自律是強大的意志力的結果。不過,從行為科學的角度看,自律,其實是一種習慣。他們習慣了早起鍛煉連軸轉,習慣了努力的工作工作在工作,學習學習再學習。簡言之,他們習慣了優秀,也習慣了不斷的變得更優秀

 

而這種持續不斷的習慣的起源,是他們內心的動力,一種追求成長與進步的自我驅動。

 

本質上來說,他們不是因為早起,鍛煉,瘋狂工作而優秀。而是因為他們自我追求優秀,才選擇早起,鍛煉,瘋狂工作。

 

有科學研究表明,大部分人的意志力水平并沒有明顯差距。而之所以有一部分人能完成了你完成不了的任務,堅持做你堅持不了的行為,只不過是最開始,內心更強的自我驅動力。

 

自律不是自我驅動,但沒有自我驅動,你很難自律。

 

我干啥,是我自己決定的

 

最后,我想講一個小故事,為大家展示一下,一個積極主動,自我驅動的人能夠做出怎樣的成就。

《朋友圈的尖子生》中講到了青山資本副總裁李倩女士的故事。

 

李倩在加入青山資本之前,曾是騰訊新聞中心史上第一個專職BD,也就是所謂的外聯編輯。

 

但任職之初,第一個專職BD的身份并沒有給李倩帶來任何的幫助,因為作為第一個吃螃蟹的人,沒有人知道螃蟹該怎么吃。大家都不知道BD是干什么的,那么這也意味著他什么都能干。

 

入職第一天,連電腦都沒有住裝好的她就被同事安排了一個任務——去找中國政法大學校長的電話。為什么是她吶?因為沒有人知道這活該誰干,既然你負責外聯,就由你來吧。

 

就這樣,李倩開始了在騰訊新聞的工作,有一段時間,她還負責過給同事們點外賣,因為沒有人BD是干什么的,沒有人知道這活該誰干,就只能他來干了。

 

但是,她很明白一點,你的崗位該干什么,不是崗位說明書來確定的,而是由自己的工作狀態來定義的。更何況,當時沒有人知道BD該干什么,那么只要她干的足夠好,這個崗位的職責就是他說了算的。

 

就是從點外賣,找電話這樣的小事開始,李倩一步一步擴大了BD的崗位職責,到最后整個騰訊新聞中心對外的事務都是由她的團隊負責。可以說,她定義和創造了騰訊新聞的BD崗。

 

我想,這就是一個自我驅動型人,在內心的指引下,不斷努力所取得的成就吧。

 

Part.3

 

一些管理心得


1.一定要“懂”現在的年輕人

 

更具體的分三點:求財、求知識、求快樂、求認同感。

 

求財。有一個合伙人制度,這個合伙人的制度是什么呢?就比如說你拿出30%的股份、20%的股份,怎么給啊?你有5個設計師,那么對不起,我們這30%或者20%就5個人分,10個人就10個人分。就像那個股份池,獎金池嘛、股份池,人越多我們就在里頭分這么多。雖然自己的股份被稀釋了,有一部分可能每年被稀釋一點,但是來的人是不是讓我們業績提高了?只要讓我們業績提高了,我們自己拿到的回報是不是更多啊?年終的分紅會不會更多啊?同時他們不管來多少人,并不能稀釋我們控股方的股份,他不能稀釋。對吧?不是說稀釋我們控股方的股份,我們只是拿出一個獎金池,或者是股份池,大家一起來分。招什么人大家就會來琢磨了:這個人能不能給團隊帶來效益?對,相當于利潤股。你先讓他參與利潤股嘛,先讓他參與,真正干好了就是股份制嘛!就真正的股份給他了。剛開始是利潤股這種性質給他們,這樣他感覺是什么啊:我現在不是在打工,我是合伙人,有歸屬感。給人印的名片呢,這就可以寫上“高級合伙人”,這就不是什么設計部主任了,是吧小明,叫高級合伙人、或者是合伙人。比如說我們叫“小明設計室高級合伙人XXX”或“小明設計室合伙人XXX”。

 

求知識。這個表面上呢是比較務虛的,實際你要落地呢,就是說我們每周或者每月做一次集體分享。每周我們內部討論一次業務上的學習會,大家來討論,互相學習。比如,你這個觀點、方案等,我們一起來研討,提些建議啊,互相交流。第一,能把所有人相對的認知同頻,打造一個學習型的組織;第二呢,這個在分享的過程中,每個人都有表現的機會,這是個互相學習的過程,無非他們想得到學習的機會嘛,是吧!你自己悶頭干的不如聽聽周圍人怎么說。

 

求快樂。快樂這個事情呢,就需要我們做些動作。比如我們要提供咖啡、美食、水果,這些免費的啊。冰箱呢,不要空著,這個很多員工呀,其實給點它就覺得很滿足。困了乏了怎么辦?我們有些點心啊咖啡啊......

 

還有可以對專人制定針對性策略。懂人很關鍵!像對某員工,你就要認真了解他的各種信息,針對他相應的喜惡做動作,以便更好地掌握主動權!

 

2.創業團隊員工管理畫布

 

怎么幫這些創業者和管理者從混沌、不確定性中拉出來。因此,針對這一類問題,我把它們更具象化出來,告訴他們到底應該從哪里入手,應該做些什么,一點一點去改善和提升。因此,就有了下面這個創業公司員工管理畫布。

 

 

這個畫布其實涵蓋了創業公司管理當中的很多的模塊。這些模塊,都會對我們前面提到的員工的這些狀態會產生正向的、積極的影響作用。當你執行的好的話,就可以改變這種狀態。

 

或者說,我們的企業想要持續的成長,就需要經歷這樣一個體系搭建的過程。

 

3.一個團隊,從效率和結果出發,要用就要用你“喜歡”的人,而不是一味討好你的人

我個人呢就比較欣賞 一種人 ,做任何事都可以 自成體系,說白了就是能獨立思考 執行力又好,渾身都是招,總結歸納 能發現問題 自帶實戰邏輯和方法論,還能不斷升級,做什么都可以 搞個 方法123出來 ,能讓其他人去參考 學習 復制(我一直都是這么做的,效果很顯著) 這個特質很重要!

當然這樣的人才也是可遇不可求的,遇到了要珍惜,能否價值最大化就看你領導的水平了。

 

應用例子:

比如你可以在公司內部極力推行沉淀公司業務的SOP機制,也就是把業務流程標準化。

 

比如一個公司的核心員工,如果他想晉升為主管,想要負責更多的業務,必須要把自己的原有業務提煉,做出一套非常清晰的業務指導手冊;

 

為什么要做這個?因為核心員工的精力也是有限的,你想管更多的業務,很好呀,但你原來的業務也得有人管呀,你得能讓招來的新員工,在最短的時間里,從小白變成高手;

如果這個核心員工只是自己厲害,而不把他的能力沉淀為公司資產,那他永遠只是核心員工,不具備晉升資格。

我建議你們可以讓團隊的所有伙伴的辦公文件,都一定要在線化和可網絡協同化,儲存一定要云端化。

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2020年10月22日

創業型公司的人才與管理

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