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Part.1

 

團隊文化塑造三階段

 

我們談文化在團隊管理中的價值。那到底對于一個公司來說文化是怎樣形成,為什么有的公司團隊有這樣的做事方式,而有的公司卻是那樣。和大家分享一下團隊文化形成的三個階段,以及每個階段的特點。

 

有些人認為公司的規模很小,就不需要考慮建立公司的文化體系。這句話既有對的成分,也有不對的地方。公司發展的早期我們確實應當把更多的精力放在業務上,解決生存的問題。但是,文化絕不是我們可以忽略的內容。

 

有句話是這樣說的:文化就像院子里的草,不論你是否理睬它,它都會自動地成長。如果你去打理它、修剪它,它就會長成你所希望的樣子。但是如果你不去管理,隨著它自身的成長,你的院子就會野草叢生。

 

所以,不論你公司的規模是大還是小,一定都是有文化存在的。作為管理者,你都應該花時間去關注。

 

用彼得·德魯克的一句話做總結:“壞的文化會吃掉你公司的戰略。”哪怕你的公司戰略定的再好,如果你的文化有問題,你公司的戰略也不能很好地推進下去,隨著時間推移,你的戰略就會被一點一點地吞噬。

 

文化對于公司和對于一個團隊的價值就像空氣,雖然感覺不到,但卻無時無刻不在影響著我們,給我們提供價值。你的空氣是清新的,還是充滿霧霾的渾濁的,對于組織和公司的健康會產生截然不同的影響。

 

作為一個公司的高管CEO,一個團隊的負責人,請你一定要花時間去關注你的團隊的文化,要想辦法塑造優秀的團隊文化。這樣的公司文化一定會對你的團隊,或者對你的公司的成長大有裨益。否則,不良的文化反過來就會塑造你,產生非常大的問題。

 

那對于一家公司來說,文化究竟是怎樣形成,會經歷哪些階段呢?通常來說,一家公司從創立到成長,文化的形成和發展會經歷三個階段。這三個階段各有特點。

請你思考一下你們公司目前是哪個階段。

 

第一階段:

對于公司創立早期的文化其實就是創始人文化。

在一個團隊中,創始人身上的個性、做事的風格決定了這個公司的文化的核心。因為在這個過程中,團隊成員都會遵守或者效仿創始人的做事風格和價值觀。

 

如果創始人認為一件事情是對的,這個團隊的成員也就會接納這件事。如果負責人覺得某件事情是錯誤的,這個群體慢慢也會形成對這件事情的負面的認知。

 

創始人對于工作的關注點不同,這家公司的風格也不同。這一點非常明顯。比如,BAT三家公司都有著非常明顯的創始人身上的文化特征。阿里的文化就是馬云的文化。騰訊的文化是典型的工程師和產品經理的文化。他們對于產品細節的打磨非常細致。百度的李彥宏則是側重技術。所以百度公司的員工的技術在整個行業當中是最為人稱道的。

 

一個團隊或者一個公司最早的文化是無意識形成的,它是來自創始人的個性風格,做事方式或者價值觀。這個階段文化的特點是無意識、無邊界。

 

第二階段:

隨著公司團隊成員的不斷增加,從最初的幾個人擴展到幾十個人,這時候作為公司的負責人,他就應該去思考什么樣的文化更適合于這個團隊或者這個公司。

 

之前的風格和方式是屬于他個人的風格或方式,但現在的這個階段要求他去尋找一個更加適合這個團隊的文化價值觀,只有這樣才能有利于這個團隊的愿景使命和戰略目標的實現。

 

所以在公司團隊發展到幾十個人的時候,很多的創始人或CEO會開始思考這個公司到底需要什么樣的文化。

 

雖然創始人身上有非常好的積極的文化,但是也會有一些不利于團隊的文化,這些不利的方面我們要做一些修正,去形成整個公司團隊集體認同的一種優秀文化。在這個階段我們會初步地、有意識地塑造我們的文化,慢慢形成一個團隊文化的邊界。

 

第三階段:

隨著時間的不斷的推移和公司規模的不斷的擴張,團隊成長到幾百個人幾千個人甚至上萬個人,這個時候的文化就慢慢從最早期的創始人的文化發展成了整個團隊的文化。

 

當然,在其中還是可以看到很深的創始人的文化烙印,但是我們已經形成了團隊共同認同的文化的規則,我們有明確的文化價值觀的標準,我們做事的方式就會在這個階段形成非常清晰的文化的烙印。文化會伴隨著這個公司不斷地成長,不斷地發展。這時候的文化就是這個公司自己的DNA了。

 

這三個階段就是一個公司文化的發展的過程中經歷的不同階段。對于不同的時間節點,作為一個團隊的管理者,你要有意識地關注當前階段應該重點關注和培育的方面。

 

可能早期我們不需要花很多時間在文化的培養上,因為對于很多公司來說,最早的任務還是從業務的角度出發,要找準你的業務模式、你的生存之道。但是,慢慢的,在你的團隊擴大以后,你就需要考慮如何形成團隊共同認知的價值觀和行事方式,以避免后期被不好的文化左右。

 

團隊文化塑造五步法

 

上部分,我們講了文化在團隊中形成的三個階段,同時我們也提到,管理者應當主動有意識地去建立有價值的,和我們愿景目標相匹配的文化體系。比如我們看到阿里的“六脈神劍”

 

那作為一個公司或者團隊來說,怎么樣去形成和我們相匹配的文化體系呢?

 

這部分將向大家介紹一個團隊文化塑造的五步法。

 

在文化的塑造過程中,經常被忽略的一個情形是,我們經常關注到文化的內容本身,但是對于文化形成的過程或者形式缺乏考慮。

 

正如我們前面的定義所說,文化是一個團隊,一個群體,大家共同的認知和行為規范。所以我們在文化的塑造過程中,千萬不能一言堂,不能簡單地由公司的負責人單向地制定公司的文化,然后把這個文化強行灌輸下去,要求其它所有的人機械地執行。

 

雖然一言堂操作起來簡便,它也一定程度上反映了創始人的想法,但是它會導致團隊成員在文化的執行過程中,對于文化的理解出現偏差。而且,團隊成員對于這種文化的執行也是有抵觸的。

 

所以文化作為一個大家后期必須共享的思維和行為方式,在塑造的過程當中,一定要考慮全員的感受。

 

這就要求我們在文化的制定過程中,既要考慮團隊負責人和團隊的創始人的主要的認知和態度,同時也要讓所有的員工或者核心的成員能夠參與到這個過程當中,讓大家覺得這個文化是大家共同締造,這對于后期文化的執行是非常有幫助的。

 

接下來我們將向大家介紹一個五步文化塑造法的方式,這個方法我在很多成長型的公司使用過。效果比較好。

 

這五步法是這樣的:

 

第一步:公司的領導層的頭腦風暴。

頭腦風暴是一個研討會,參與人員是公司的或者團隊的核心人員。首先請參會的每一個人寫出5到6個心目中公司應該具備的文化價值觀,或者是這個團隊未來的文化發展方向,員工未來應該遵循的思考或者做事的方式。

 

在這個過程中,我們每個人可以思考,整個團隊或者整個公司在乎什么,又在追求什么,我們想要成為一家什么樣的公司,如何看待我們的客戶,如何看待我們的員工,我們希望大家怎樣去做事。大家喜歡和什么類型的人一起工作,共事的方式是怎樣的,什么對于實現公司的愿景最重要。

 

每個人寫出五六個答案以后,我們對一些觀點進行合并和提煉,最終形成了十個左右的我們團隊所希望的文化和價值觀。這就是會議的初稿,也叫做文化價值觀的管理層初稿。

 

第二步:小組討論

召開一場全員的會議,將參會人員分成不同的小組,每個小組5-8個人。并把參與初稿制定的公司的管理層人員分派到不同的小組當中,讓每個小組對我們頭腦風暴出來的文化價值觀的初稿進行討論。

 

如果你公司的規模不大,我們盡量全體成員參與,如果你的公司的規模很大,你可以找一些核心的成員來參加。

 

討論的內容也是我們前面一場會提到的問題,也就是從這個團隊的角度來說來看,在原有的基礎上,大家希望補充什么樣的做事的方式和共識。

 

經過這樣的一個討論,我們在原有的基礎上增加了十到二十個價值觀和文化體系的內容。我們再進行合并同類項,進行排優。

 

這個會議非常重要,因為我們達成了一個全員共同認同的文化和價值觀的體系。因為是全員參與,大家能夠理解我們的價值觀的所表達的具體的含義。

 

比如,對待創新,我們大家是否認為創新對于我們這個團隊和公司是最有價值的,我們公司對創新到底是怎么理解,什么樣的行為才叫創新。這一系列的討論的過程非常的重要。

 

第三步:討論結果反饋

我們再把全員頭腦風暴形成的文化和價值觀的文件反饋到管理層。這個時候,需要CEO或團隊的負責人來最做最終的決定,因為他將決定這個團隊的主要的基調。

 

他將從這十幾個價值觀中,進行排優,形成我們整個文化價值觀的定稿。定稿的內容要求我們對文字進行提煉。同時要對每一條提煉的內容給出一個詳細的注釋或者解釋。那這樣我們就形成了一個定稿。

 

第四步:正式頒布

我們要把三輪的溝通討論以后形成的文化價值觀的體系向全公司正式頒布,這是一個正式的行為。除了正式的發布之外,還需要通過其他外在的形式進行展示。

 

比如,發布手冊以及在網站上等一系列大家可以看到的地方進行展示。同時,我們還希望各個團隊的成員或者各個部門的主管去思考,如何在我們日常的工作和管理中把我們今天定下來的這些價值觀體現出來,變成一個個具體的行為,并考慮如何把它落地。

 

此外,我們在文化體系剛剛頒布的幾周的時間中,需要要反復地和員工溝通、解釋,傾聽員工的解釋和反饋,看看這些文化價值觀在實際的執行過程中有沒有什么問題。獲取員工的反饋的最好的方式,就是設定一些獎項,對于執行的比較好的員工,我們大張旗鼓地給予一些物質的鼓勵或者精神的鼓勵,讓大家認識到這樣的行為是公司所認同的,自己要積極地去執行或者去效仿。

 

第五步:年末回顧

到了這一年年末,我們要對我們制定的新的文化體系的執行進行一個回顧。我們來看看文化體系執行得怎么樣,里面有沒有一些問題,是否需要一些調整,還是不需改動,繼續遵照執行。

 

以上就是團隊文化形成的五步法,大家可以在自己的公司里參照使用,希望對你有所幫助!

 

Part.2

5G時代組織和團隊管理挑戰

 

李嘉誠曾經坦言:“企業的成功需要依托團隊的力量,團隊的主心骨必須是那些優秀的人才,只要你擁有一支高效的團隊,那么你成功的概率將提高80%。”

 

一個公司最寶貴的資產不是理念,更不是宏大的規劃,而是優秀的團隊。

 

細數行業內那些成功的企業,其背后都有一個超強的團隊。比如,馬云有阿里巴巴十八羅漢,馬化騰也有他的騰訊五虎。這也是為什么許多投資人在做選擇時,都把創始團隊放在首位的原因。

 

一個優秀的領導者,不僅要自己能干、會干,更要能夠做好識人、用人、管人,激發團隊的活力和動力,帶領著團隊不斷成長、成就卓越。

 

你知道有哪些領導風格嗎?

 

一個好的領導者首先要認識自己的管理方式和風格。因為,你的領導方式會決定整個團隊的績效!我們知道在球場上,同樣的球隊,由不同的教練來帶領和指揮,成績也是有千差萬別的。

 

領導的管理風格也決定著團隊的成績。到底一名好的團隊管理者的行為是怎樣的,有哪些特點?一般來說,我們在團隊中看到的管理者的管理風格有六大類:

 

第一種是命令型領導風格。

這個風格的管理者主要的特點是:說一不二。他發出的決策,團隊的員工必須無條件的執行。即使你有不同的想法,他也會通過命令和強硬的方式,讓你放棄自己的主張。

 

第二種是愿景型領導風格。

愿景型的領導會向團隊成員去描述團隊前往的方向,而且會告訴大家我們前往的這個方向是多么激動人心和意義非凡。

 

第三種是親和型領導風格。

親和型的領導力的風格致力于培養良好的、親密的團隊之間的關系,他在乎人與人之間保持一種愉悅的氛圍,建立跟員工之間的情感的連接。

它的理念就是以人為本,親和型領導者很擅長用贊揚和鼓勵的方式去跟員工進行互動。

 

第四種是民主型領導風格。

民主型的領導很愿意花時間與團隊的成員以民主的方式建立信任,更加在乎員工的參與感,更加在乎員工發表他們的建議和他們在決策中扮演的角色。

在決策時他更傾向廣泛地征求員工的想法和意見,并通過結合大家各種建議和意見達成共識。

 

第五種是標桿型領導風格。

正如它的名稱所示,以領導者作為完成任務的標桿。領導者會設定一個非常高的績效的標準,然后親自示范,并要求員工依照此種方式來操作。

 

第六種是教練型領導風格。

顧名思義,教練型領導者能夠跟下屬一起分析他工作上的能力的長處和短處,或者工作上的優勢或不足,把員工的優勢、劣勢跟他的工作結合起來。

 

作為教練型的領導者,他更關注的是員工長期的目標和發展,更關注個體的職業成長或者職業規劃,而不是短期的得失或成敗。

 

每一個管理者,可能自身有比較傾向的管理風格,但是作為一名優秀管理者,他可以在至少三種以上的管理風格之間進行切換。這就是團隊管理中的情境管理,不同的情境下,運用不同的管理風格。管理風格就像優秀高爾夫球手一樣,根據每一球的狀況選擇球桿。

 

團隊矩陣

 

一個好的團隊當中,團隊成員的組成應該是怎樣的?什么樣的團隊結構才更有利于我們實現好的團隊成績和目標?

 

有些時候,在團隊管理的過程,我們可能管理幾個、十幾個或者幾十個員工。對于每一個有著自己獨立個性和做事方式的人,我們該如何用合適的方式來管理呢?

 

舉個例子,我們說西天之行可謂道路艱難,要經歷九九八十一難。為什么面臨這么多的困難,唐僧不多帶一些士兵和護衛呢?而僅僅帶了三名徒弟前往西天取經呢? 這是一個非常有趣的問題,也是一個會被大多數人所忽略的問題。

 

而其中就涉及到一個非常經典的團隊管理的方法。看似唐僧只帶了三個徒弟,這三個徒弟性格各異,卻完美地代表了一個團隊里可能出現的成員的三種類型。

 

我們管理千軍萬馬,其實歸根結底,還是在對這三類成員施加管理。

 

第一種員工:他的能力很好,同時他也對公司和團隊非常忠誠,他就是孫悟空的角色。

 

第二類員工:他的能力很好,但是他的忠誠度有限,那無疑這個角色就是八戒了。

 

第三類員工:這類型的人物角色是在于說這個人的忠誠度可嘉,但是這個人的能力非常有限,在西游記當中這樣的角色,就是沙僧。沙僧基本上在每次跟妖精的PK當中,它都是敗下陣來。

 

而這三種類型其實已經代表了我們所有的團隊成員的結構。每一個人的背后其實代表了無數的同樣類型的員工的類型,而你作為一名團隊的領導者或者未來的團隊的領導者,在你的團隊當中一定也會是這樣一種成員的組合。

 

那么問題來了,對于這種三種不同類型的徒弟和員工,你應該用什么樣的方法和方式來管理呢?

 

對于這三類員工,我們應該用不同的情境的管理的方式來加以管理。所以這就是我們在整個團隊的搭建的過程當中,你所要關注你的團隊的結構以及員工的類型。

 

團隊激勵

 

我們經常會聽到老板或者管理者說:員工積極性不夠,缺乏熱情。如何才能激發起員工心中的小宇宙,讓他們努力工作呢?

也許我們嘗試過各種方法,讓員工努力工作,但效果有限。激勵下去了,但員工的優異行為卻并未如期出現。

激勵的背后原理到底是什么呢?

提出了4步有效激勵模型:

 

1.了解員工類型、分析激勵點;

 

2.設定有效的激勵項;

 

3.激勵機制的設定;

 

針對不同的人,你對他的激勵方式要有不同的側重。首先,第一步,你要知道你的員工的激勵類型是什么?在團隊內部,有不同類型的員工,那他們的激勵類型也是不同的。

 

對于自驅型員工,他們的積極性是內生的,可以激發他們的,是他們所從事事業的前景,以及他個人的成長發展。

 

除了愿景之外,相輔助的激勵手段,我們也稱之為長期激勵,比較明顯的就是你熟悉的股權和期權的形式。在團隊中還有另外一種類型的員工,就是所謂任務型的員工,他們的激勵點是來自外部的。

 

任務型員工的關注點相對比較短期。他們的激勵弧原則是,我完成的某件任務,達成了某個目標,你應該給我一定的獎勵。

 

但是,有時候即使我們搭建起來完整的激勵體系,也未能很好地激勵和影響員工的行為。而且我們并不知道哪里出現了問題,這是因為你并不知道激勵過程中一個重要的三關聯法則,這時激勵達成效果的核心,

 

三個關聯分別是:

 

關聯一:要將員工完成的任務和他應得評估成績關聯;

 

關聯二:將評估結果和明確的獎勵相關聯;

 

關聯三:將員工所獲獎勵和他的期望相關聯;

 

在上述幾點中,每一點都必須做到環環相扣,讓每一個傳導都是正向的,這樣的激勵才能真正驅動員工的行為,如果存在一點瑕疵,那你的激勵就會打折。

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2020年9月11日

創業型公司的文化與管理

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